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Recursos Humanos: si no hay estrategia no hay nada

Desde hace algunos años los recursos humanos se describen como un aspecto clave en la gestión estratégica empresarial. Se hacen grandes declaraciones sobre el valor del factor humano en términos de creatividad e innovación. Pero entonces porque, en términos prácticos, se siguen a gestionar las personas como simples recursos? Estamos dispuestos a hacer un salto de calidad y hacer que la gestión de talentos y competencias sea un factor integrante en la estrategia empresarial?

FASTCOMPANY (www.fastcompany.com) es una entre las más leídas revistas mensuales de gerencia y tendencias del business en los Estados Unidos; estilo fresco y desenvuelto, estudios de casos relevantes y bien presentados, profundizaciones de sustancia; en el tiempo todo esto ha conferido al mensual un autoridad reconocida por empresarios y gerentes: la revista no trata nunca argumentos a caso y no se hace problemas a poner “el dedo en la llaga” desafiando también a los fines equilibrios académicos o de política empresarial entre las diferentes funciones y sectores. Cuando la revista profundiza un tema lo hace con un lenguaje sincero y directo (que seguramente sirve para algo a los verdaderos agregados a los trabajos de turno) y con conocimiento de causa, una causa que está destinada a dejar un signo en los meses y años venideros. Es una combinación fascinante entre efectos dramáticos o ridículos, a la manera de Hollywood, y el típico pragmatismo seco y agudo “made in USA”. ¿Cuál fue el tema más controvertido y debatido por FASTCOMPANY durante los últimos años? ¿El tema que concretamente ha suscitado el mayor debate y estimulado las opiniones más gruesas procedentes de todos los ámbitos empresariales? Un artículo aparecido en el número de agosto de 2005, título “Why we Hate HR? ... and how we can fix it” (Por qué odiamos a la función RH y cómo resolver el problema).

RH. Las razones del odio... y las de la esperanza?

Hate. “Odiar” es una palabra fuerte y no ha estado asociada a caso a el acrónimo RH (Recursos Humanos), entendido como la función gestión de los recursos humanos llevada a cabo en la empresa. En efecto, con el aumentar de la complejidad de gestión y del desarrollo empresarial, la función RH es percibida por la mayor parte de las personas en la empresa (gerentes, empleados, obreros; y en este el artículo extrae su fuerza de encuesta clásica muy amplia y profunda) como una verdadera “pelota al pie” al desarrollo de las ideas, ambiciones y estrategias atraídas por un mercado en continuo cambio. ¿Cuáles son los pecados capitales del acusado que durante los últimos veinte años no ha conseguido hacer realmente satisfecho a nadie; al contrario ha estimulado estos sentimientos de odio ? RH, como función, se distingue sobre todo en concentrarse sobre la eficiencia más que en el crear valor añadido real, actuando en un contexto en el que se centra en el corto plazo (control sobre la correcta aplicación de los procedimientos; reducción de los costes) respecto a factores decisorios y estratégicos que tienen un significado a medio y largo plazo. Se trata de un eficacia por expertos contables con objeto de traducir todo en procedimientos sin plantearse realmente el problema de la utilidad real de estos procedimientos con respecto al total proyecto empresarial. El resultado es que se termina por descontentar todos (creando precisamente odio ): el cuerpo directivo porque es llevado a no ver en la función RH un verdadero socio estratégico útil a estimular dinamismo de pensamiento y acción, de que las empresas tienen hoy necesidad (y simplemente el recortar los costes todavía no basta); los trabajadores porque se sienten oprimidos de un modo de gestionar normalizado que no respeta las particularidades de papeles ni la expresión individual de capacidad y talento (todo esto va contra la eficiencia de crear los estándares de referencia). RH se convirtió en una función de protección de la empresa respecto a sus colaboradores: cómo poner en pie procedimientos destinados a proteger los intereses empresariales frente a posibles causas vinculadas a acoso laboral (mobbing) o a recortes de personal contestables en su lógica.

De función de control a función de servicio estratégico

En otras palabras, es una función de control (asegurarse de que los procedimientos fijados por la gerencia sean respetados y debidamente sancionados; propiamente definida como “gestión del personal” ) que a fatiga ha evolucionado en una función de servicio (asegurarse de diseñar y desarrollar prácticas concretamente útiles a los constantes cambios de la empresa relativos a la gestión del factor humano, que es considerada cada vez más al centro de la creación real de valor añadido por parte de la empresa; propiamente definida como “gestión de los recursos humanos” ) y que tiene dificultad a evolucionar en un alcance más crítico y concreto de soporte real en la toma de decisiones (centrándose precisamente sobre contribuir a mejorar la calidad de las decisiones tomadas en la empresa, valorizando al mejor los talentos y las capacidades que esta tiene a su disposición; propiamente definida como “gestión del capital humano”). Se ha creado un contexto en que la función RH debería y podría ser cada vez más crítica y importante en el alcance empresarial y parece no estar en condiciones (o al menos no mostrar voluntad) de evolucionar realmente desde las raíces de función de control y servicio hacia una dimensión de verdadero apoyo a las decisiones destinado a hacer comprender y sacar lo mejor posible del factor considerado cada vez y por más partes como el realmente crítico al éxito empresarial a medio y largo plazo: el factor humano. Es necesario señalar que el aspecto más delicado de todo esto consiste en lograr a formar un contexto de cultura empresarial en la que el factor humano sea realmente y pragmáticamente incluido por su valor estratégico más allá de sentadas razones humanistas que, lamentablemente, nunca han logrado a estimular una real importancia estratégica en la mentalidad de los gerentes de empresas.

Vamos más allá del concepto de RH hacia una nueva ciencia del capital humano... Evolucionar RH sobre las pasos del marketing y del financiero?

Es en este contexto de dudas, incertidumbres y necesidad de un modo de pensar más fresco y abierto, que se inserta un libro de reciente publicación en los Estados Unidos: “Beyond HR. The New science of human capital” ediciones Harvard Business School Press – 2007, escrito por John W. Boudreau (profesor y jefe de la investigación en el Centro de Organización Eficaz,Universidad de la California del Sur) y por Peter M. Ramstad (Vicepresidente de la empresa “Toro”). El libro nos afecta por un sentido de perspectiva claro y estimulante con el cual presenta y desarrolla su tesis: el contexto empresarial global exige una verdadera y adecuada evolución de la función RH; esta función, si se compara a más clásicas y exitosas funciones empresariales como el marketing y el financiero, muestra una real carencia de instrumentos destinados a crear valor que sean comúnmente comprensibles y conocidos a una amplia audiencia; cuando se habla de marketing o de finanzas es ya automático pensar en instrumentos ampliamente generalizados que hacen estas funciones más prácticas porque operan dentro de un contexto de conceptos e ideas de base ya compartidas (por ejemplo, cuando se habla de marketing, todos nosotros tenemos una idea del tema, de sus objetivos, de sus fines y de algunos instrumentos que utiliza que son convertidos en una parte integrante de nuestra experiencia); la función RH se ha evolucionado de manera ardua desde función de control hasta función de servicio, y aún más arduamente, en función de apoyo a las decisiones, precisamente por una falta de claridad compartida en algunos conceptos, ideas e instrumentos de base; hoy estamos cada vez más dispuestos a aclarar la naturaleza de estas bases y desarrollarlas porque cada vez más empresas y personas empiezan a percibir la importancia estratégica de una correcta gestión del factor humano.

Factores fundamentales para entender la dimensión estratégica de la función RH

¿Qué representa el núcleo de esta base conceptual? ¿Cuál es el aspecto clave sobre lo que construir un enfoque compartido destinado, en el tiempo, a convertirse de común utilización como las técnicas de marketing o las de gestión financiera? Es la comprensión y gestión del talento , lo que los autores del libro definen como “talentship” , el fundamento de la nueva ciencia del capital humano de que hablan. Para simplicidad tomamos a préstamo esta palabra, observando que la “talentship” representa un verdadero vínculo de sustancia entre dos necesidades: por un lado la empresarial de desarrollar mejores decisiones para reforzar concretamente en las percepciones del mercado el valor añadido creado por su trabajo; por otro lo humanista/individual de reconocer y afirmar con método la contribución de sustancia dada por las personas a la creación de este valor añadido. La telentiship se basa fundamentalmente en esta consideración: como empresa, ¿qué nos sirve para dar lo mejor y de qué necesitamos para hacerlo? La pregunta parece retórica, casi banal, en realidad es precisamente por este motivo que nunca se profunda realmente y por consiguiente no se consigue nunca a coger su importante valencia estratégica y operativa. Ninguna empresa hoy puede permitirse el lujo de estar en el mercado por inercia, sin una articulada estrategia que sepa aprovechar de lo que hace la empresa verdaderamente única en las percepciones del mercado y por lo tanto lo que le permite crear valor añadido en dichas percepciones. La empresa puede desear de seguir interactuar de manera eficaz con el mercado sólo si tiene muy presente, sigue a curar y desarrollar los puntos de fuerza que la distinguen y que el mercado aprecia.

Las “siete preguntas capitales” para comprender y desarrollar el factor humano en la empresa

Partiendo de este punto de vista, el libro presenta un instrumento que ayuda a clarificarse las ideas de un punto de vista decisorio y, al mismo tiempo, hace la comprensión y la gestión del factor humano (la “talentship” ) parte integrante del proceso decisorio y estratégico. El instrumento está formado por tres niveles de análisis y desarrollo, en orden: Eficiencia, Eficacia e Impacto. En el alcance de eficiencia el aspecto llave es el de las inversiones y responde a la pregunta (la primera de las siete):

1) “¿Qué recursos debemos adquirir y como las debemos distribuir?”. El próximo paso constituye una especie de puente entre la eficiencia (dotarse de los recursos adecuados al fin) y la eficacia (asegurarse de que estos recursos sean propiamente utilizados); estamos en el alcance de las Políticas y Prácticas de Gestión encabezadas por la pregunta:

2) “¿Qué tipo de programas y actividades debemos implementar?” ; por aquí siempre dentro el ámbito de la eficacia vamos a reflexionar sobre el contexto de Cultura y Competencias :

3) “¿Qué características deben tener los colaboradores desde un punto de vista colectivo e individual?” ;el próximo paso, en el alcance de las Acciones e Interacciones, destinadas a dar eficacia al proyecto, hay la pregunta:

4) “¿Las personas cómo deben comportarse y cooperar?”; en consecuencia, nos concentramos en un área que constituye un puente entre eficacia e impacto (un tipo de eficacia que efectivamente hace la diferencia y que forma las características de unicidad del trabajo de la empresa y distingue su capacidad de crear valor añadido), estamos en un ámbito definido de Organización y Talento dirigido por la pregunta:

5) “¿Cuáles son las estructuras y los papeles que debemos mejorar?”. En este punto nos podemos concentrar sobre los aspectos que dan fuerza a la capacidad de impacto de la empresa: Recursos y Procesos:

6) “¿Qué debemos construir, ejecutar y proteger?”; Y sobre el Ėxito Estratégicamente Sostenible:

7) “¿ Cómo queremos competir y defender nuestra posición en el mercado?”.

Estas son las bases del modelo conceptual sobre las cuales desarrollar una estrategia decisoria empresarial y hacer de la gestión del factor humano parte integrante de esta estrategia. En este modo se estimula concretamente la función RH a evolucionar en una dimensión de real soporte decisorio basado en la “talentship”. En otras palabras, cuando sabemos realmente qué queremos hacer y qué estamos haciendo con el proyecto empresarial, estamos en condiciones de poder comprender, desarrollar y utilizar mejor las innumerables fuentes de valor añadido aportadas por una clarividente gestión del factor humano en la empresa .El libro desarrolla en detalle este modelo subrayando la importancia estratégica y operativa de acostumbrarse a saber distinguir lo que estratégicamente es simplemente importante respecto a lo que estratégicamente constituye un verdadero núcleo de ideas, conceptos y prácticas miradas a distinguir la empresa en términos de valor añadido creado. Esto porque la importancia estratégica de la “talentship” se manifiesta sobre todo respecto de las zonas de fulcro. El libro presenta algunos estudios de casos relevantes que ilustran de manera eficaz esta tesis. Es fundamental conseguir a plantearse en la perspectiva del cliente, de su directa experiencia respecto al producto o servicio ofrecido por la empresa con el fin de comprender donde una gestión de la “talentship” basada en Eficiencia, Eficacia y sobre todo Impacto tenga la valencia mayor. Por señalar que todo esto es indissolibilmente vinculado al como se puede crear valor añadido en las percepciones del cliente (tradicional esencia de supervivencia y desarrollo empresarial) precisamente mediante una verdadera gestión estratégica del capital humano como hemos subrayado en nuestro artículo "Desde Recursos Humanos dependientes hacia el Capital Humano interdependiente" (http://www.knowledgeforaction.info/articolo.php?id=90).

Todo esto en términos prácticos...

Pero, ¿Qué significa todo esto en términos prácticos? ¿Cómo puede todo este hacer la función RH menos odiada y sobre todo promoverla al nivel de real soporte en la toma de decisiones? En primer lugar significa estimular la gerencia empresarial a articular, en un lenguaje claro y comprensible para todos, cuales son realmente los aspectos estratégicos que constituyen una ventaja competitiva empresarial no sólo en breve, pero sobre todo a medio y largo plazo. En términos de Eficiencia, Eficacia e Impacto (véase el flujo lógico anteriormente mencionado) todo esto ¿qué implica? ¿cómo pueden nuestros colaboradores contribuir concretamente al desarrollo de la ventaja competitiva? ¿qué competencias particulares deben tener en apoyo del proyecto? ¿qué aptitudes, actitudes, deberán mostrar para hacer visible su aportación de valor añadido con respecto al proyecto global? Y, sobre todo, ¿por qué precisamente aquellas competencias y aquellas actitudes? Si no se tienen las ideas claras sobre este (o se prefiere no haberle o no comunicarle) no es posible crear una verdadera política de gestión empresarial en la que el factor humano no sólo sea integrado sino que represente un verdadero elemento de núcleo estratégico. Si esto no ocurre podemos tranquilamente seguir a hacer de la retórica sobre la importancia del factor humano en términos de creatividad e innovación para luego simplemente persistir en centrarnos en la gestión de las vacaciones, las presencias y cosas similares. Si esto no ocurre, la función RH puede jactarse de haber evolucionado al rango decisorio-estratégico, pero en realidad sigue más o menos serenamente su papel de control y de servicio como hacía veinte años atrás.

El ejemplo de Toyota: sobretodo por lo que se refiere a los problemas de calidad que la empresa esta encontrando desde los primeros meses de 2010

En este punto sería mejor que se dejara con la retórica que de nada sirve si no a minar aún más la credibilidad de tantas palabras y tomas de posición de estímulo y salvaguardia de los colaboradores que representan la “verdadera riqueza empresarial” . Mientras que en la empresa se seguirá a no profundizar las raíces de lo que realmente representa su ventaja competitiva y como la “talentship” pueda concretamente contribuir al objetivo, los recursos humanos seguirán siendo precisamente estas: recursos; dispuestos a ser utilizados como pasivos instrumentos al servicio de una no bien definida causa ajena que seguirá a hacer de la función RH un simple brazo operativo armado más o menos eficazmente. Respecto a una profunda comprensión y cuidadosa gestión de la “talentship” es muy significativo y muy interesante otro reciente libro titulado “Toyota Talent”. Developing your people the Toyota way” escrito por Jeffrey K. Liker y David P. Meier - ediciones McGrawHill - 2007. El éxito mundial de la casa del automóvil japonés es consolidado y en términos productivos de reciente se ha convertido en la número uno a nivel mundial superando el récord de una cada vez más torpe y enferma (en términos financieros y de ideas) General Motors. En todo el mundo Toyota significa innovación tecnológica y, especialmente, calidad y fiabilidad. Nada mal para una empresa desembarcada más de cuarenta años atrás en el crucial mercado norte americano con la reputación de hacer auto pequeñas (una especie de anatema para ese período y para ese mercado), a bajo precio y de dudosa fiabilidad.

Que puede pasar cuando una empresa se aleja de su identidad original

¿Cómo ha conseguido la Toyota a afirmarse a estos niveles de orígenes de imagen internacional tan humildes? Con una eficaz y progresista gestión de la “talentship” . Toyota hace muchos años identificó su ventaja competitiva en la calidad y fiabilidad del producto. Sobre este ha creado su imagen, su reputación. Desde el comienzo ha considerado una clarividente gestión del factor humano como parte integrante de su estrategia. ¿Cómo se alcanza calidad y fiabilidad en el producto? Dando prioridad a los aspectos de comprensión de capacidades de los talentos individuales, integrándolos en un contexto formativo en el que estos talentos podían ser profundizados y desarrollados en la vida diaria en función de los resultados solicitados por la estrategia. Nada ha sido dejado al caso, la función RH no se ha dedicado simplemente a la gestión administrativa del colaboradores sino que ha puesto concretamente en el ámbito un método formativo en el trabajo llamado TWI (Training within Industry - Formación dentro de la Empresa) desarrollado por los norteamericanos durante la segunda guerra mundial. El método se basa en un descomposición casi maníaco de cada etapa laboral a fin de hacerla comprender plenamente el colaborador dirigido y asistido por un tutor con profundos conocimientos prácticos de los métodos de trabajo. Por señalar que un principio rector de este método consiste en alcanzar un nivel de normalización (excelencia) en los resultados valorizando plenamente las características de individualidad y talento del individuo. En otras palabras, porque la empresa tiene las ideas claras sobre lo que quiere y porque lo quiere en ese modo, logró crear un contexto ideal para el aprendizaje colectivo e individual que termina luego para contagiar (con método) también entidades exteriores a la empresa como por ejemplo los proveedores. Este es el secreto de la ventaja competitiva Toyota mediante un eficaz gestión de sus colaboradores.
Lo que està emergendo en estos ultimos meses en Toyota, puede ser reconducido a las decisiones de la gerencia de alcanzar la marca de productor numero uno en el mundo. Esto ha cambiado el enfoque tradicional de la empresa (siempre sobre la calidad) y ha inducido uno estrés sobre todo el sistema organizativo y particularmente sobre los recursos humanos. De esta situacion han derivados los graves problemas actual de la empresa. Todo esto sirve a demostrar, una vez mas, la relacion entre strategia, los exitos consequidos de los recursos humanos y el valor anadido que las personas son puestas en condición de desarrollar.

Conclusiones utiles para todas las empresas

¿Cuántas empresas tienen las ideas tan claras sobre lo que quieren, sobre cómo lo quieren, sobre el tipo de programas de desarrollo de talentos individuales al servicio de la predefinida causa estratégica? ¿Cuántas empresas estimulan a los colaboradores de comprender la naturaleza de su valor añadido al proceso empresarial? Mientras estas empresas no representarán la mayoría querrá decir que la función RH no será todavía evolucionada al rango estratégico-operativo de las funciones marketing y finanzas; querrá decir también que tantas palabras sobre el valor y la importancia del factor humano seguirán siendo ricas de cansante retórica y de hipocresía. Retorica y hipocresía que minan el necesario salto estratégico de la “talentship” , de la gestión estratégicamente consciente y deliberada del talento empresarial.Podemos seguir a enriquecer la función RH de sofisticados soportes tecnológicos; podemos seguir refinar su lenguaje con palabras cada vez más humanistas; pero mientras que faltarà en términos prácticos la relación entre una correcta y articulada descripción de la estratégica de valor añadido y el factor humano, todo seguirá siendo retórica y las personas seguirán siendo simplemente recursos.

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